Nieuwsarchief

Crisis en de kunst van het scenariodenken

Afbeelding

Een belangrijke graadmeter voor de professionaliteit van een crisisteam is voor mij de mate waarin het team in staat is om te scenariodenken. Die techniek vindt zijn oorsprong in het vooruit denken in mogelijke toekomstscenario’s door bedrijven om hun strategie(ën) te bepalen. Shell is daarvan een vaak aangehaald voorbeeld.

Scenariodenken. Als de feiten en gegevens, al dan niet compleet of tegenstrijdig, op tafel liggen. Als de eerste analyse is gemaakt. Als iedereen in de doe-modus wil. Dan moet het crisisteam tijd nemen voor scenariodenken. Oftewel: hoe zou de “film” zich vanaf nu verder kunnen ontwikkelen? Los van de waarschijnlijkheid, welke scenario’s zijn denkbaar? Om u een idee te geven: meer dan tien scenario’s is bij de meeste crises heel gebruikelijk. Hoe beter je de mogelijke scenario’s overziet, hoe beter je de strategie kunt bepalen. En hoe kleiner de kans op verrassingen.

Als een foodproducent van gehakte groenten een melding krijgt van een consument dat hij een muis in een glazen pot met groenten heeft aangetroffen, dan zijn er nogal wat scenario’s denkbaar: 1. Haperende kwaliteitscontrole of technische storingen. 2. Een actie van een medewerker van een leverancier. 3. Een actie van een eigen medewerker. 4. Een actie van een rancuneuze oud-medewerker die zijn gram wil halen. 5. Een actie van een medewerker in het magazijn van de transporteur. 6. Een actie van een medewerker bij de supermarkt. 7. De consument verzint het hele verhaal en wil er een slaatje uitslaan. 8. Een studentengrap. 9. Het begin van een afpersingspoging. 10. Een onderzoeksjournalist die bezig is met een verhaal over voedselveiligheid. 11. Een televisieprogramma dat bezig is met een item dat moet gaan scoren. 12. Een subversieve actie van een concurrent.

Kortom, het belang van scenariodenken is duidelijk. Maar wat maakt iemand tot een goed scenariodenker? Als je kijkt naar competenties, kun je denken aan conceptueel vermogen, omgevings- en organisatiebewustzijn en probleemanalyse. Je kunt ook denken aan “vlieguren”, ervaring opgedaan in de praktijk of tijdens crisissimulaties. Het googlen of bijhouden van crises bij branchegenoten. Of het betrekken van (ervaren) buitenstaanders of adviseurs die out of the box kunnen denken. En die als buitenstaander denken, want te veel betrokkenheid en kennis van de eigen organisatie wil nog wel eens belemmerend werken. Wat mij persoonlijk het meest helpt, is mijn verbeeldingskracht, die ik voortdurend voedt met het lezen van fictie en vooral non-fictie en met het kijken naar films.